本田有明のホームページ
本田コンサルタント事務所


人事教育コンサルタント
本田有明●プロフィール
 
               

                   



本田コンサルタント事務所 
ならびに 人材革新研究所 代表。

1952年、兵庫県神戸市生まれ。慶應義塾大学哲学科卒業後、社団法人日本能率協会に勤務する。経営事業本部、情報開発本部などに所属し、部長職を務める。1996年に人材育成コンサルタントとして独立。主に経営教育、能力開発の分野でコンサルティング、講演、執筆活動に従事している。また作家として、小説・児童書の分野でも著作が多い。

主な著書 『若者が3年で辞めない会社の法則』 『本番に強い人、弱い人』(ともにPHP新書)、『7人の上司』 『いつも結果が出せる人の仕事術』 『できる人はシンプル思考』(ともにPHP研究所)、『仕事に活かす〈論理思考〉』(ちくま新書)、『ヘタな人生論より葉隠』(河出文庫)。小説、児童書に『歌え!多摩川高校合唱部』『最後の卒業生』(ともに河出書房新社)、『ぼくたちのサマー』『卒業の歌』(ともにPHP研究所)。
通信教育テキストに 『モチベーションの高い職場づくり』 『残業がない職場づくり』 『戦略的Two-wayコミュニケーションの実践』 『21世紀のプレマネジャー養成コース』 『入社3・4・5年目社員のフォローアップ』 (日本監督士協会)がある。


現在、『月刊ガバナンス』(ぎょうせい) に 「間違いだらけの部下指導」を、『月刊オムニ・マネジメント』 (日本経営協会) に 「STORY STREET」 を、 『月刊かけはし』 (産業雇用安定センター) に 「マネジメントに活かす古典の知恵」 を連載中。 なお、ご好評をいただいたウェブ・マガジン「新人を即戦力に育てる方法」 (アスキービジネス)は13回をもって終了しました。

                                            

最新情報

1】 公開講演会のパンフレット

これまでに行った公開の講演会で、最も印象に残ったのは次のものでした。

① 新潟県主催「人材が育つ会社、育たない会社

  前日に大雪情報が流れたため、予定を早めて新潟入りしました。交通機関に乱れはなかったものの、駅前でスッテンコロリン。腰痛をこらえながらの講演になりました。

② 日本経済新聞社主催 「間違いだらけの部下指導
  6月にもかかわらず記録的な暑さで、会場の札幌は猛暑日。出発地の羽田より千歳空港のほうが暑く感じられたのは初めての体験でした。


2】 通信教育を2コース開講しました

残業がない職場づくりコース』 (日本監督士協会)

ワーク・ライフ・バランスの観点から、残業の削減が産業界の大きなテーマになっています。しかし「ノー残業デー」を決めたり、残業時間に制限を設けたりするだけでは、根本的な解決にはなりません。この講座では、タイム・マネジメントや業務効率化の具体策ついて、個人とチームの取り組み方を詳しく説明します
*受講者はすでに半年間で1,000人を突破しました。
 
モチベーションの高い職場づくりコース (日本監督士協会)
不機嫌な職場、ギスギスした職場が増えています。原因としては、長年続いた個人成果主義の悪影響や、希薄になったコミュニケーションなど、さまざま挙げられます。では「ご機嫌な職場」は、どうすれば実現できるのか。最新のモチベーション・マネジメントの理論と実践法を分かりやすく解説します。


【3】単行本を2冊刊行しました

歌え!多摩川高校合唱部(河出書房新社)

第59回青少年読書感想文全国コンクール課題図書(高校の部)に選定されました。音楽の甲子園といわれるNHK音楽コンクール全国大会に初出場を果たした神奈川県の某県立高校合唱部に取材したドキュメンタリー小説です。混声合唱なのに男子部員はわずか4人。どん底状態の合唱部に奇跡を起こした原動力は何か。直球ど真ん中の青春部活物語です

ヘタな人生論より夏目漱石』(河出書房新社)

誰もが学生時代に親しんだことのある夏目漱石。読みやすい文章のため学生向きと思われている節もありますが、ほんとうに漱石がわかるようになるのは社会人になってから。没後100年が経過したいまもなお国民作家として読まれ続ける理由はどこにあるのでしょうか。『吾輩は猫である』『こころ』など名作の原文にふれながら漱石の神髄に迫ります。

【4雑誌連載記事から

日本経営協会『オムニ・マネジメント』 より

パワハラ問題のむずかしさ 

管理職を対象とした講演や研修の依頼で、パワハラ問題を扱ってほしいとの要望が多くなった。かつてはセクハラが中心だったが、最近のキーワードは(セクハラを含め)パワハラである。その定義や分類の広さがこの問題をむずかしくしているようだ。

ためしに厚生労働省による定義を見てみよう。次のようになっている。

「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働く者に対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう」

これは20121月に厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキンググループ」が発表したものだ。

一般にパワハラというと、「上司が部下に対して行ういじめ」とアバウトに理解されやすいが、それだけではない。引用した定義の中で注意したいのは、()「人間関係などの職場内の優位性を背景に」というところと、()「業務の適正な範囲を超えて~職場環境を悪化させる行為」というところだ。

たとえば、異動してきた社員に対して同僚たちが集団で村八分的な対応をとったなら(1)に該当する。仕事ができる有能な若手にどっさり仕事を与え、そうでない者には雑用的な業務ばかりさせたとしたら(2)に該当するだろう。

もちろん程度や頻度にもよるので、パワハラに該当するか否かの線引きはむずかしいところだが、この問題に関する現代の解釈はかなり間口が広くなっていることを知っておく必要がある。「パワハラ」をネットで検索すると、訴訟の事例が数多く並んでいることに驚かされる


信頼関係を築くキーワード 

パワハラの分類は次のようになっている。

 ①身体的な攻撃(暴行・傷害)
 ②精神的な攻撃(脅迫・暴言等)
 ③人間関係からの切り離し(隔離・仲間外し・無視)
 ④過大な要求(業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害)
 ⑤過小な要求(業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じる
   ことや仕事を与えないこと)
 ⑥個の侵害(私的なことに過度に立ち入ること)

この中で比較的わかりやすいのは①と③だろう。身体的な攻撃や人間関係からの切り離しは相手が受ける苦痛について加害者側にも一定の予想ができるからだ。

②は主に言葉による攻撃だが、これは言う側と言われる側との認識のズレが大きく、叱責なのか暴言なのかの区別がつきにくい。それまでの人間関係によっても解釈が異なる。

「とっとと辞めろ」「給料泥棒」「死んでしまえ」などは、どうやわらかく言っても相手の人格を傷つける言葉だから、クロだとわかる。

では、「なにやってるんだ」「なんでできないんだ」はどうだろうか。その場の状況や双方の関係性、また頻度によってクロにもなることもあれば、ならないこともある。言う側にとっては、なんのためにそう言うのかという目的性が問われ、言われる側にとっては、それによってどれほどの精神的苦痛を受けたかのレベルが問題になる。

仮にうっかり口をすべらせることがあったとしても、その程度では損なわれない強固な信頼関係を築いておくこと。平凡な指摘だが、結局そこが最も重要なポイントになるのは、パワハラ問題に限ったことではない。



【5育コンサルタントの自画像産労総合研究所『企業と人材』より抜粋

日本能率協会でマネジメントを学ぶ 

大学を卒業後、私は経営教育・コンサルティングの推進団体である日本能率協会に就職しました。大学での専攻は哲学で、「ひとりくらい変り種がいてもよいだろう」が採用の理由だったそうです。

日々の学習テーマが哲学から経営学に変わったため、当初はチンプンカンプンで、モラール(やる気)とモラル(道徳)を混同するなど、冷や汗をかいたものです。しかし日本能率協会というところは、働きながら経営の勉強ができる職場で、いろいろな意味で「学習する組織」のお手本でした。

まだ若いころ、ある著名なコンサルタントとともに「哲学勉強会」を主宰したのは、その後につながる貴重な体験でした。参加者は経営トップに限り、哲学をしっかり学ぶことで各自の経営哲学を構築しようという試みです。たとえばデカルトの『方法序説』を読んだら、それでよしとするのではなく、『私の方法序説』を執筆していただく。かなりハードな内容でしたが、経営者の方々には人気を博し、20年以上たった今でも時々、短期集中セミナーを開催しています。

日本能率協会は、昔から「がんばって働く」より「効率的に働く」ことを重視する組織でした。そこでマネジメントと経営教育について広く学び、そうしたテーマの出版物を手がけたりするうちに、人材育成コンサルタントとして独立することになりました。


哲学と実務の接点をさぐる

経営には、個別の戦略、戦術の前に理念(経営哲学)が欠かせません。コンプライアンス(法令遵守)の重要性がこれほど声高に論じられている現代においても、なお多くの企業で不祥事が続発している背景には、理念の揺らぎが透けて見えます。会社にとって公正とは何か、働く者にとって倫理とは何か。こうした問題を、まずは青臭いほど真剣に、正面から論じる必要があります。

そう考えて、私は経営幹部の勉強会ではデカルトやマルクス・アウレリウスの書物を勧め、購買担当者の研修ではカントの倫理学を基礎として学んでもらいます。対症療法としての企業倫理ではなく、いわば原点回帰の問題として扱うために。いっけん遠まわりな学習に見えて、人をつくるためには古典に学ぶことが近道と考えるからです。

こうした哲学と実務の接点を探る教育が、あえていえば私の独自性になるでしょうか。実務に打ち込むことがマズローの説く自己実現につながるような、いわば「背骨」となる思想を形成すること。それを提唱し、サポートしてゆくことが第一の使命だと考えています。

いつもこういった高尚な話ばかりしているわけではありません。日常のビジネスライフにおいて重要なのは、働き方を追求して自分の流儀をつくることです。最近の言葉でいえば「仕事の流儀」。まずは効率的に働くことの名人をめざし、最終的には自分流を築くわけですが、その具体的な方法論と楽しさを伝えることが第二の使命です。


新人の定着と育成が緊急の課題

このところ若者の早期離職が「七五三問題」として注目されるようになって、人材リテンション(定着)戦略に関する教育や講演の依頼が急増しました。コンサルタントとして年齢と経験を重ねるにつれて、対象とする人が幹部から管理職へ、中堅から若手へと、若くなってきている傾向は普通とは逆で、おもしろい現象だと思っています。

いまどきの若者に対しては、たとえば経済産業省が提唱した「社会人基礎力」に即して、必要とされる能力を現場での行動に落とし込んで具体的に教えることが、リテンションに資するひとつの方策ですが、この当たり前のことが現実には多くの会社で実行できていません。日本経団連の指針に沿って「自律型人材」なるものを標榜しながらも、それを実践的な解釈と方法論によって説明できてはいないことと軌を一にしています。

そのことに警鐘を鳴らし、社会人基礎力の取り上げ方をマネジメント雑誌の特集記事として掲載したところ、予想外の大きな反響を呼びました。今年から来年にかけては、《新人育成コンサルタント》として仕事をすることも多くなりそうです。

七五三問題に関していえば、重要なのは「いまどきの若者論」を語ることではありません。「いまどきの若者は困ったものだ」式の嘆きは、紀元前の昔から続いてきた人類最古のグチであって、たいした意味はありません。むしろ現代に特有の深刻な問題は、いまどきの若者をきちんと指導できなくなったベテランの側にあります。

背景としては、成果主義の導入による組織風土の変化、長年新人を採用してこなかったことによるOJTの未経験など、さまざまありますが、ひとことで言えば次のようになるでしょう。

新入社員を迎えるたびに、しゃんとしなければならないのは、古参社員の方である。新人の初心を前に、粛然と襟を正すべきである。新入社員教育は、新入社員の入社ごとに、古参社員が受けるべきである」(城山三郎『猛烈社員を排す』)

新人の研修と並行して、あるいはそれ以上の危機感をもって、古参社員の側の「人を導く力」を高めなければなりません。
というわけで、もっか新人向けの社会人基礎力養成のプログラムとともに、彼ら彼女たちを育てる先輩向けの「アクション・ラーニング」を展開しています。いまどきの新人たちの行動特性をよく見極めたうえで、どのようなツーウェイ・コミュニケーションをはかっていけばよいか――いわば部下とセットで成長してゆくための新たなプログラムづくりです。ピンチをチャンスに変える取り組みといえるかもしれません 


                                            
著書紹介

『ソクラテス・メソッド
『仕事に活かす<論理思考>』
『若者が3年で辞めない
会社の法則』
『逆境をバネにする方法
本番に強い人、弱い人 20代 これだけはやっておきたい 50のポイント』
7人の上司 いつも結果が出せる人の仕事術』
『ヘタな人生論より葉隠』 『ヘタな人生論より夏目漱石』
『歌え!多摩川高校合唱部』 『じっちゃ先生とふたつの花』

その他多数。 こちらをご覧ください。 


講演実績

講演テーマ

残業がない職場をどうつくるか
経営に活かす哲学的思考法

元気な職場をつくる簡単な方法
チームビルディングの勘どころ
リーダーのための聞き方・話し方
部課長のための心理学
ここ一番の仕事術
人材が育つ会社、育たない会社
新人を即戦力に育てる方法
社会人基礎力の伸ばし方
間違いだらけの部下指導
どんな人材でも育つコーチング
モチベーション・マネジメントの鉄則
リーダーシップの10大原則









なお「ここ一番の仕事術」はパワーレクチャーよりCDを好評発売中。


お問合せ

お問合せ、講演・研修の依頼、取材の申し込みはこちら。